《考思培,得懂点项目管理》之(范围管理)


范围管理是项目管理中优先要做的事情,也就是要确定,你这个项目中需要完成哪些事情。这个部分是其余项目管理内容的一个基础,对于一个项目的成功来说,非常重要,有很大一部分项目的失败就是范围管理没有做到位。

范围管理,还需特别注意的是,他不负责做哪些事情,而是关注在你完成什么。项目范围的管理也就是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行相应的定义和控制。它包括用以保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程,包括:确定项目的需求、定义规划项目的范围、范围管理的实施、范围的变更控制管理以及范围核实等。

接着上面的立项。在决定了考思培之后,我们下一步就需要初步确定,你需要完成什么事情。

思考一下:你考思培,需要完成哪些事情。注意不要去想做这个做那个。就是考虑要完成什么。大多数不懂项目管理的人,一上来就会有这个误区,就是一开始就想做这做那,其实这对于项目结构化的分解来说,是错误的思路。 对于“思培考试”这个项目,与我们常见的项目类型不同,我们不是做产品,我们也不是做服务,我们做的是一个结果(这对于项目管理经验不多的人理解起来稍微会有些困难)所以我们的范围,就包括思培的听说读写四个部分的结果。比如有些学生需要8877,那么就可以将范围定为:思培口语7分思培写作7分思培听力8分思培阅读8分每个人对于范围管理这部分的内容定义会有不同,有些学生,如投资移民,目前只需要4分,而有些学生需要4个9分等。 而对于入籍思培考试来说,除了思培成绩,也许潜在的范围,还包括对于加拿大历史文化地理的了解,等。 不管分数是多少,这个范围会是你进行下面工作的一个基础。也是项目成功的基础保障。

谈到范围管理,范围管理中一个非常重要的内容就是管理范围变更,通常在实际项目中变更是必然的,但要处于控制之下,否则就极容易导致项目失控失败。对于思培考生来说,算是个好消息,我们基本上范围是恒定的,选定之后,不会改变。 ​ 同时,思培考试,一定要设定目标值。有些学生的目标是考的越高越好,但这太过笼统,不利于目标的实现。目标管理是一门单独的学科,但对我们来讲,可以简单使用的就是目标要满足SMART原则。很多人的失败最后就是因为目标管理的问题。

如果你听过smart原则,那么你有了一个好的开始,如果你还没有听说过,那你一定有必要去理解它。从10年的工作经验来看,smart原则,在工作中无处不在,而对于学习,同样如此。(下面的关于Smart的文章来源于网络)

对于思培考试,范围管理是比较简单的,真正的难点,是在后面,我们后面几期的内容会具体分享。

目标管理中,有一项原则叫做「SMART」,分别由「Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-based」五个词组组成。这是订定工作目标时,必须谨记的五项要点。

S即specific,代表具体的,指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;

M即measurable,代表可度量的,指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;

A即attainable,代表可实现的,指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;

R即relevant,代表相关性,指实现此目标与其他目标的关联情况;

T即time-based,代表有时限,注重完成绩效指标的特定期限。

Smart是确定关键绩效指标的一个重要的原则。

无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则,五个原则缺一不可。明确来讲:

SMART原则一 S(Specific)——明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可,或没有将目标有效的传达给相关成员。 示例:目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确,因为增强客户意识有许多具体做法,如:减少客户投诉,过去客户投诉率是3%,现在把它减低到1.5%或者1%。提升服务的速度,使用规范礼貌的用语,采用规范的服务流程,也是客户意识的一个方面。 有这么多增强客户意识的做法,我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改,比方说,我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准,这个正常的标准可能是两分钟,也可能是一分钟,或分时段来确定标准。 实施要求:目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求,使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情,计划完成到什么样的程度。

SMART原则二 M(Measurable)——衡量性 衡量性就是指目标应该是明确的,而不是模糊的。应该有一组明确的数据,作为衡量是否达成目标的依据。 如果制定的目标没有办法衡量,就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远?”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量,有时也会有例外,比如说大方向性质的目标就难以衡量。 比方说,“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念,到底指什么?是不是只要安排了这个培训,不管谁讲,也不管效果好坏都叫“进一步”? 改进一下:准确地说,在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训,并且在这个课程结束后,学员的评分在85分以上,低于85分就认为效果不理想,高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。 实施要求:目标的衡量标准遵循“能量化的量化,不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺,杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。

SMART原则三 A(Attainable)——可实现性 目标是要能够被执行人所接受的,如果上司利用一些行政手段,利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属,下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒:我可以接受,但是否完成这个目标,有没有最终的把握,这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候,下属有一百个理由可以推卸责任:你看我早就说了,这个目标肯定完成不了,但你坚持要压给我。 “控制式”的领导喜欢自己定目标,然后交给下属去完成,他们不在乎下属的意见和反映,这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质,以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此,领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程,即便是团队整体的目标。 定目标成长,就先不要想达成的困难,不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。 实施要求:目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通,使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满,也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标,不能制定出跳起来“摘星星”的目标。

SMART原则四 R(Relevant)——相关性 目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标,但对其他的目标完全不相关,或者相关度很低,那这个目标即使被达到了,意义也不是很大。 因为毕竟工作目标的设定,是要和岗位职责相关联的,不能跑题。比如一个前台,你让她学点英语以便接电话的时候用得上,这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联,即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习6sigma,就比较跑题了,因为前台学习6sigma这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。

SMART原则五 T(Time-based)——时限性 目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如,我将在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核,或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同,上司着急,但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷,而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正,伤害工作关系,伤害下属的工作热情。 实施要求:目标设置要具有时间限制,根据工作任务的权重、事情的轻重缓急,拟定出完成目标项目的时间要求,定期检查项目的完成进度,及时掌握项目进展的变化情况,以方便对下属进行及时的工作指导,以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。 ​ 总之,无论是制定团队的工作目标,还是员工的绩效目标,都必须符合上述原则,五个原则缺一不可。 制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程,完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。



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